作为领导者，权力应该是来自团队成员自发自愿地行为：
- 跟随你的方向；
- 遇到问题听取你的意见；
- 有不同意见，能够坦诚提出，而非使阴招抵制。
但是如何才能不依赖权力呢？除了权力，我们还有什么能够发挥作用的呢？
信赖
信赖关系的形成是激发每一位成员，甚至是组织迈向目的与目标的原动力。
形成组织中人与人之间的信赖关系之重要基础，首先在于确立尊重人性的基本原则。
第一是“命令系统的统一”：尊重责任
作为管理者，要抑制住自己指手画脚的冲动，面对非自己的下属员工，不要轻易发布命令，安排工作，哪怕是自己下属的下属。当然，涉及到安全，质量等重要事项的工作、紧急情况、面对客户、或是员工需要紧急的帮助时，我们可以暂时地越俎代庖。但事后应该向该员工和他的主管说明情况，不要让人产生令出多门的困惑。
第二是“职务意识的形成”
每一个员工，虽然都需要一定程度的自由和自主，但自己工作中付出了努力，总是希望上司看到。如果工作中有什么不足，遇到什么困难，我们也希望得到上司的关注和帮助。当员工工作努力，取得成绩时，也希望得到上司的表扬和肯定。作为管理者，多多亲临“现场”，了解员工的工作状态，提供帮助和意见，就能获得员工的信任。然而很多的管理者，轻易不到现场，一到现场就是检查，挑刺，看到做的不好的，就是一通批评，甚至责骂。
第三是“职务意识的整合”
分配工作任务时，要清晰明确。工作分配具体到人，而不是指望着谁有空，谁就会“自觉”地完成工作。同时同一件工作，不会重复地分配给多个下属，以免出现“三个和尚没水吃”。当然，工作量的公平分配也是非常重要，避免能者过于过劳，而不能者反而不劳而获。
非常值得关注地另外一点，就是对于工作任务分配时，明确对工作的期望。有时候由于信息的不对称，加上上司的沟通不够充分，在工作分配时会出现上司“表而不达”，下属一知半解，到工作交付时却发现和上司的期望相差甚远。工作分配的时候，总说“尽最大努力”，工作完成时，上司总觉得下属并未尽力，下属却觉得自己颇为委屈。这种误会和偏差，对上下级直接的信赖，是极大的伤害。
第四是“授权”
授权似乎是管理者都以为自己会，即使自己不怎么授权，也常常是指责下属不够积极，或者是不够能干，而很少思考上司自己的问题。科学的授权是“授权不授责”，提供资源和决策的自主给下属，但责任上司自己背。就是说下图中的执行责任和权限可以下放，但结果责任不可以下放。 因为管理者肩负着培养员工的重要责任，而授权就是通过实际工作的指派，帮助下属获得成长。如果下属出现纰漏差错，那是学习过程中在所难免的“学费”。同时，在下属履行职责完成授权的工作时，上司还肩负着辅导下属，帮助其克服困难的责任。出现差错，导致结果不符合预期而职责下属，不是一位“好老师”的行为标准。 然而现实中很多的管理者，交代下属做事，执行责任（工作内容）不清晰，权限不下放，却要下属担负结果责任。这种方式只会伤害下属的积极性和对上司的信赖。
A leader is admired，a boss is feared。领导令人钦佩，老板令人畏惧。