目前在带一项目，本来首先是由另一项目经理带我后来接手的，由于是政府项目，刚开始项目进度要求太死，为了赶进度，前期省了很多该做的工作，由于客户工作忙，公司商务也没跟上，造成要求调研时客户经常推迟，因而需求也不是特别明朗，需求分析只能根据标书内容来做，但是由于标书很多地方描述不明确，系统开发跟客户有些脱节，目前标书要求时间以过，但是客户对前期开发系统不满意，所有工作只能重新开始，另外这个项目的项目经理也被调出本项目，刚刚接手，遇到以下问题：
1、跟客户交流时不太配合，需求调研时间一推再推。
2、本项目中客户提出有些需求公司现有技术无法满足，如果采购，项目成本太高，甚至亏本。
3、项目进度紧
4、开发人员不对口，本来接手这个项目时的1个星期里面都只有我一个人，后来在强烈要求下公司才派了几个人，但是其中有半数与本项目要求不相符。
由于种种问题，自接手此项目以来没过一天清净日子，整天觉得很辛苦，下班后一总结感觉又没做什么事，请问哪位兄弟有没有碰到类似情况，交流下感受。
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从这个项目可以看出，公司不重视啊。我觉得应该做以下几个工作：
1、加强书面（函）的联系；每次调研后最好书面请他们确认。
2、公司高层多和客户的头目活动，取得上层的支持。与客户负责技术的人员多沟通。
3、技术攻关。可以考虑招聘人员，但也要做最坏的打算，比如合适的人员就是早不到情况，做好开发人员的培训工作，安排好具体的分工，让他们去钻研技术。
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第一步：要求公司重视，最好召开一个项目协调会，请老板出席，没有公司的重视项目必然失败；
第二步：与甲方建立感情联系，可以请相关人员吃饭，如有可能办一个小活动。没有甲方的配合项目必然失败；
第三步：指定计划，如果信息不够，就指定一个包含里程碑的粗的计划，并报送双方领导，最好签字；
第四步：定期召开项目协调会，每周编制并发送周报。
上述四步如果不做，死的不只有项目，还有你！
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第一、先理出当前存在问题的清单，并做个评估、紧急等级重要等级，和需要相关协调的部门人员等（如果你无法做到这点，估计这个项目得换人，如果不会，换人是当前的首选）；
第二、根据理的清单，提交本公司和相关单位，申请项目协调会，需以正式的书函文件发送，并得双方确认并记录；
第三、在项目协调会时，应做会议记录，并与会相关人员签字，在协调会完成时，呈报协调会结果到各相关单位领导（不需要每个人，只是到领导）一份；
第四、给相关单位提交一份项目进度书，需要标签表示出流程关系（如1->2->3的流程，2执行不下，3无法执行的关系）；
第五、在平时与客户交流时，都必须以正式的书函来完成申请确认反馈等，并做记录；
第六、根据项目情况，定期或是遇到必须由领导间来协调的事务时，及时申请项目协调会，这会处理非常多你无法处理的问题。毕竟各方都从行政上业务上来处理事务。
注意：项目协调会上，在负责双方交流的人的定义上，必须在书面上以文字确认出各方负责交流的人（到部门还是太含糊），到时候就不会找A，A说不是他，应该是B，找B时也同样出现这个问题。
同时，把开发管理上的这些事务也处理起来，否则，就跟楼上的朋友说的，死的是你了。