1.背景
在工业化时代，财务控制系统促进和监督资金和实物资本的高效配置，以帮助公司发展。例如，投资回报率（Return-On-Capital-Employed, ROCE）这样一项综合性的财务指标，既能引导公司内部资本物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为股东创造价值的效率。
但是20世纪末兴起的信息时代，使工业时代竞争中的许多基本假设变得过时。单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。
信息时代对服务业的冲击，甚至比对制造业的冲击更具颠覆性。许多服务性公司，特别是运输、公用事业、通信、金融和公共卫生行业中的公司，几十年来一直处于舒适的非竞争环境中。这些公司不能任意扩张和自由定价。作为回报，政府监管部门保护它们，使它们免于遭受更高效率或更富于创新精神的竞争者的威胁，同时也保障它们的价格水平足以弥补成本并获得充足的投资报酬。
显然，在最近年里，全世界服务业公司经历了解除管制和私有化浪潮，而信息技术也为这些工业时代被保护的公司埋下了“毁灭的种子”。
为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力。对于一家公司来说，动员并利用无形资产的能力，远比它投资和管理有形资产更具决定性。
无形资产能够：
· 发展客户关系，从而保持现有客户的忠诚度，并为新客户和新市场提供高效的服务
· 推出创新产品和服务，满足目标客户的需求新的经营环境
· 以低成本、短时间提供高质量的客户化（Customized）产品和服务
· 发挥员工技能、激发员工积极性，持续改善工艺流程、质量和反应时间
· 运用信息技术、数据库和信息系
然而事实上，我们很难为无形资产估算出一个可靠的财务价值，这些资产包括新产品的制造工序、工艺能力、员工技能、积极性和灵活性、客户忠诚度、数据库和系统等，这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中得到承认。但是，这些资产和能力偏偏又是企业在今天乃至未来的激烈竞争环境中制胜的关键。
大势所趋之下，企业要求培养长期竞争力，而另一方面，传统成本会计模式又雷打不动，这两股力量的碰撞催生一种新的综合体：平衡计分卡。
2.平衡记分卡（the Balanced Scorecard, BSC）
1) 平衡计分卡保留了传统的财务指标。但是财务指标针对的是已经发生的事情，这对工业时代的企业来说是足够的，因为以投资提高企业的长期能力及维持长期的客户关系对这些企业能否获得成功来说并不重要。然而，当企业必须大量投资于客户、供应商、员工、工艺、技术和创新，才能创造价值之际，财务指标无法发挥导航和评价的作用。
2) 平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
· 财务：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？
· 客户：为了达到愿景，我们应对客户展示什么？
· 内部业务与流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
· 学习与成长：为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
3) 平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。富于创新的企业把计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略，利用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：
a. 阐明并诠释愿景和战略
b. 沟通并连结战略目标和指标
c. 计划、制定目标值并协调战略行动方案
d. 加强战略反馈与学习
4) “不能衡量，就不能管理。”企业的衡量系统对企业内外成员有较大影响。如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺发达，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。
不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。
平衡计分卡把财务指标当作对经营管理业绩的重要总结而予以保留，但它也强调以一套更为广泛和更具整合性的衡量方法，把客户、内部经营、员工和系统的业绩同长期的财务成功连成一体。
a. 平衡计分卡帮助管理者准确了解企业的目标及实现目标的方法。
b. 平衡计分卡是一个全面的框架，帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。
c. 平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。
d. 平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。
3.平衡记分卡原则
1) 上下一致，协同管理
理想的状态是，企业中的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都理解战略，并知道自己的行动是如何支持企业“宏图”，计分卡使这种上下协同梦想成真。
协调配合企业共同的愿景和方向，是一个庞大而复杂的流程。通常采用三种机制：
a. 沟通与教育计划。
实施战略的先决条件是，所有的员工、高层管理者和董事会成员都了解战略和实现战略目标的必要行动。
b. 目标制定计划。
一旦业务单位中的个人和团队已对战略有了基本理解，应该把高层的战略目标转化为个人和团队的目标。大多数企业使用的传统目标管理法（Management-By-Objectives,MBO）应该与平衡计分卡的目标和指标连结起来。
c. 与奖励制度挂钩。企业员工与战略的结合，最终必须通过实施奖金与奖励制度来驱动。企业必须谨慎地将激励机制与平衡计分卡挂钩，并且只有在沟通与教育计划到位之后方可实施。目前，许多企业已经从这种做法中受益。
2) 目标值、资源分配、行动方案与预算
a. 制定挑战性目标值。管理层应该为计分卡指标制定挑战性目标值，挑战性目标值必须是所有员工都能够接受和信服的。从计分卡的因果关系中，可以识别出关键的驱动因素来推进重要的成果指标（尤其是财务和客户层面的指标）以取得突破性的业绩。
b. 确定及合理化战略行动方案。计分卡指标的当前业绩与挑战性目标值之间的差距，使管理层能够定出资本投资和行动方案的优先顺序以缩小现实和期望的差距。对于那些与计分卡目标关系不大的行动方案，则予以撤销或降温。
c. 确定关键性的跨业务单位行动方案。管理层确定对其他业务单位或母公司的战略目标有所裨益（协同）的行动方案。
将年度资源分配与预算挂钩。管理层把年的战略计划与下一年度的酌量性支出和预算业绩（里程碑）挂钩。这些里程碑有助于他们跟踪业务单位战略实施的进展。
3) 反馈与战略学习流程
一个完整战略管理系统尚需一个反馈、分析和反思的流程，检验并调整战略以适应将会出现的各种情况。一个有效的战略学习流程有三个基本要素：
a. 共享的战略架构。它传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献。
b. 反馈流程。它收集有关战略的业绩资料，并检验根据战略目标和行动方案之间的关系所作的假设。
c. 团队解决问题流程。它分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。
4.如何建立平衡记分卡
1) 确定平衡记分卡目标
a. 建立一个成功的平衡计分卡，首先必须在高级管理层内部就为什么要建立平衡计分卡的问题达成共识并获得支持。制定平衡计分卡方案的目标有助于：
· 指导平衡计分卡目标和指标的构筑
· 取得方案参与者的承诺
· 阐明平衡计分卡构筑之后的实施和管理流程框架
b. 确定平衡计分卡方案具体顺序如下：
· 确立总公司级目标和指标
· 把总公司的目标和每个业务线的目标与指标挂钩
· 把业务线目标与指标和关键业务流程挂钩
c. 构筑平衡计分卡的原始动机，可能源自于以下需求：
· 对愿景和战略进行诠释并达成共识
· 组建管理团队
· 沟通战略
· 把奖励制度与可实现的战略目标挂钩
· 制定战略目标值
· 使资源和战略行动方案保持一致
· 保持对智力资产和无形资产的投资
· 为战略学习提供基础
2) 平衡记分卡的主角
a. 一旦对平衡计分卡的目标和未来作用达成共识后，企业就应该遴选适当的人选来担任平衡计分卡设计师或方案领导人一职。
b. 设计师全权负责平衡计分卡的设计和开发所需的框架、理念和方法。当然，任何一个优秀的设计师都必须有一个客户，在平衡计分卡开发方案中，客户就是高级管理层。如同任何一个建筑方案，客户必须全心全意地投入开发流程，因为客户才是平衡计分卡的最终主人，而且将来必须领导相关的管理流程。
c. 设计师指导这一过程，负责会议和访问的日程，确保方案小组获得必要的文件、背景资料、市场和竞争的信息，而且，一般来说，必须确保流程按既定的轨道运作和按时完成。在构筑第一份平衡计分卡的期间，设计师不仅需要管理一个认知、分析流程，即把软性的、空洞的战略和意图，转变为明确和可以衡量的目标；还要管理一个人际互动频繁、情绪化的团队，并解决不断发生的冲突。
d. 根据我们的经验，设计师通常是企业的高级行政主管。这些负责平衡计分卡开发流程的管理者可能来自不同的背景，我们见过的有：
· 财务副总裁或分公司的主计长
· 质量管理副总裁
· 战略计划和业务发展副总裁
有些企业可能会聘请外界顾问，协助内部设计师进行平衡计分卡的开发工作。
3) 建立平衡记分卡的流程
a. 选择适当的业务部门
? 经过与高级管理层商榷之后，设计师必须确定适合建立高水平平衡计分卡的业务单位，大多数公司多元化程度较高，因此很难一开始就建立公司层级的平衡计分卡。第一个平衡计分卡流程应该在一个战略业务单位中进行。
? 最理想的业务单位应能从事跨越整个价值链的创新、经营、营销、销售和服务等活动。该业务单位应该拥有自己的产品和客户、市场和分销渠道、生产设施；也应该比较容易构筑总括性的财务业绩指标，而不涉及与其他业务单位之间复杂的（和争议大的）产品与服务成本分摊和价格转移。
b. 确定SBU与总公司的联系
确定并选择了SBU之后，设计师应该认识该单位同其他业务单位、分公司以及总公司之间的关系。设计师应访问分公司和总公司的关键高层管理者，以便了解：
? SBU的财务目标（成长、获利、现金流量和收益）
? 凌驾一切的总公司主题（环境、安全、员工政策、社区关系、质量、价格竞争力和创新）
? 与其他SBU的联系（共同客户、核心竞争力、对客户一体化销售措施的机会、内部供应商／客户关系）
c. 进行第一轮座谈
? 设计师除了要准备有关平衡计分卡的背景资料，还要准备公司和战略业务单位的愿景、使命和战略等内部文件。然后将这些资料送交业务单位的每位高级管理者（通常为人）。设计师还需要获得战略业务单位的产业和竞争背景资料，包括：
§ 市场规模和成长的重大趋势
§ 竞争对手和竞争产品
§ 客户偏好和技术发展等
? 小组中可以由一人关注管理者所提出的目标和指标，另一人则试图捕捉能为目标和指标赋予更多意义和内容的言谈。座谈可以随意发挥，但是如果每次座谈用的是同一套问题，并提供同一套可能的答案，则可以使座谈过程和事后收集信息的工作顺利得多。
? 座谈可以实现几个重要目标，有些显而易见，有些则不那么明显。
§ 明晰的目标是向高层管理者介绍平衡计分卡的概念，回答他们对这一问题所提出的问题，以及了解他们对于企业战略的初步构想和如何将战略转变为平衡计分卡的目标和指标。
§ 隐含的目标包括：促使管理者思索如何把企业的战略和目标转变为具体的经营性指标，了解关键领导对开发和实现平衡计分卡有哪些顾虑，确定主要参与者之间对战略和目标的看法或他们之间在个人与职能方面所存在的潜在冲突。
d. 总结会议
座谈结束之后，设计师和设计小组的其他成员开会讨论座谈的结果，解决存在的问题，并草拟一份可以作为高层管理团队第一次会议的基础的试验性目标和指标。小组成员还要讨论他们所观察到的个人和组织对平衡计分卡以及对引进平衡计分卡后管理流程的变化有哪些抵制情绪。
e. 第一阶段执行研讨会
设计师负责安排和主持高层管理会议，开始着手就平衡计分卡达成共识。
会议期间，设计师协助团队展开对于使命和战略声明的集体讨论，直到达成共识为止。然后，讨论会就从使命和战略声明转为回答下面的问题：“如果我们的愿景和战略获得了成功，那么我们在股东、客户、内部业务流程以及改进与成长的能力等方面的业绩与以前有何不同？”回答这个问题时，应按四个层面的顺序逐一讨论。
随后管理团队应分为四个子团队，每个子团队负责一个平衡计分卡层面，
同时，每个子团队选出一位管理者，领导子团队在下个阶段的工作。除了高层管理者之外，也应该邀请中低层的管理人员和主要职能部门的管理者代表参加，共组成个子团队，以强化议题和共识的基础。
f. 子团队会议
设计师分别与各个子团队举行数次会议，以达到四个主要目的：
? 修饰战略目标的说明文字，使其符合第一轮管理研讨会的意图。
? 针对每个目标，确定最能捕捉和传达这种目标意图的指标。
? 针对每个建议的指标，确定必要信息的来源和为获得这些信息而需要采取的行动。
? 针对每个层面，确定同一层面内部指标之间的主要连结关系，以及此层面与其他平衡计分卡层面的连结关系，并努力确立各指标之间是如何相互影响的。
在组织会议期间，经验丰富的设计师除了要为本书第一部分所述的四个层面描绘出基本的框架，还要阐明各个层面内部指标与各层面之间的指标的连结关系，因为这些指标说明了对战略具有重要作用的因果关系。
通常出现在平衡计分卡上的核心指标：
? 核心财务指标
§ 投资报酬率／经济增加值
§ 获利率
§ 收入成长／收入组合
§ 成本降低率
? 核心客户指标
§ 市场份额
§ 客户获得率
§ 客户保持率完成了这些工作之后，设计师就可以安排第二阶段的执行会议了。
§ 客户获利率
§ 客户满意度
? 核心学习与成长指标
§ 员工满意度
§ 员工保持率
§ 员工生产率
虽然大部分平衡计分卡都偏重结果指标，但确定平衡计分卡指标的艺术却在于如何选择业绩驱动因素。业绩驱动因素是那些能触发行动并能使核心结果指标达到目标的指标。
g. 第二阶段执行研讨会
出席第二轮执行会议的人员包括高级管理层及其直接下属和中层管理者，他们讨论企业的愿景、战略声明和试验性的目标与指标。子团队的领导应亲自而不应由设计师或内部、外部顾问向大会介绍他们的工作成果，这样做有助于建立他们对目标与指标、对整个平衡计分卡开发流程的责任感。与会者无论在全体会议或在分组讨论中，都应该对建议的指标进行评论，并开始开发一个实施计划。第二阶段会议的目的之一，是力求在会议结束时设计好一个能向所有业务单位员工宣传平衡计分卡意图和内容的手册大样。另外一个目的是鼓励与会者为每个建议的指标构思挑战性目标，包括改进的目标比率。根据指标类型及制定目标值的理念，设计未来年要实现的目标值，可以采用标杆法，也可以采用改变率等方法。
h. 开发实施计划
此时，新成立的小组通常由子团队的领导人组成，正式决定挑战性目标值并制定实施计划。实施计划应包括如何把指标与数据库和信息系统相连结，如何向企业传达平衡计分卡，如何鼓励、协助分权单位开发下层的衡量指标。完成这个阶段的工作之后，就可以开发一个能把业务单位的上层衡量指标与工厂车间的具体经营性指标连结起来的全新的执行信息系统。
i. 第三阶段执行研讨会
高级管理层的第三次会议，针对前两次研讨会拟定的愿景、目标和指标，取得最后的共识，并核准实施小组建议的挑战性目标值。执行研讨会也确立实现这些目标值的初步行动方案。该过程的结果就是使该业务单位的各种改革计划同平衡计分卡的目标、指标和目标值相一致。研讨会结束时，管理团队应就制定一个向企业员工传达平衡计分卡的实施计划，并把平衡计分卡整合到管理理念中，同时开发一个支持平衡计分卡的信息系统。
j. 完成实施计划
如果希望平衡计分卡创造价值，就必须把它融入企业的管理体系中。我们建议管理者应该在60天内实行平衡计分卡。很显然，应该制定一个阶段性实施计划，但是应该使用能督促管理议程符合平衡计分卡优先任务的“目前最好”的信息。最后，管理信息系统将会赶上平衡计分卡流程的进度。
4) 实施时间表
典型的平衡计分卡从制定到实施可持续制16周时间。当然，这16周时间并非都用在平衡计分卡活动中。日常安排取决于高级可以参加，时间表就可以缩短一些，但这常常是不可能的。用16周时间完成这个方案有一个好处，即高层管理者在座谈、执行会议和在团队会议之间的空当，可以充分考虑并反省逐步形成的平衡计分卡结构、战略、信息系统和最重要的管理流程。
