东北老国企脱困往事

从社会化职能“大而全”的国有企业，到纯经营型的国有企业；从全集团主营业务收入规模不足4亿元，增长到82亿元；从利润不足600万元，增加到3亿元，东北工业集团有限公司走得并不容易。

从社会化职能“大而全”的国有企业，到纯经营型的国有企业；从全集团主营业务收入规模不足4亿元，增长到82亿元；从利润不足600万元，增加到3亿元，东北工业集团有限公司（以下简称东北工业集团）走得并不容易。

这得益于东北工业集团自主开发和并购重组的两条并行路径，亦得益于通过公开市场化选聘而来的一把手于中赤。

转折发生在2004年。

于中赤来了。

在东北工业集团员工的眼中，他是一个传奇。

不仅因为他老军工人的背景加持，还与他曾投身民营企业低成本扩张的耀眼成绩有关。

2004年3月，就职的第一天，于中赤大胆签下了包括未来20%增长要求的职业经理人契约书。

作为吉林东光集团（简称东光集团，东北工业集团的前身）第一位职业经理人，他不曾想到，未来的十多年，他将持续与这家企业的命运牢牢绑定。

于中赤并没有急于马上开拓新市场。首要的功课，是巩固军品地位、做大军品规模。

这与他的业内经验不无关联，毕业于原哈尔滨兵工大学的于中赤，曾就任中国兵器工业集团哈尔滨624厂副厂长，在产品开发与市场开拓方面颇有经验，开发了被称为中国最大车种的大型拖缸车等40余种新产品，并以低成本扩张业绩为特征。

乐观的情绪并没有维持太久。

于中赤面对的，毕竟是面临着诸多困局的老牌国企。受产品单一且低端的现实制约，东光集团面临着多重挑战：职工人数多，企业效益少；历史遗留问题多，解决问题的办法少；企业办社会多，发展战略少；各种小产品、小实体多，但有效运营的机制少。

有员工回忆：“没钱没产品没效益，企业运转难以为继，整天老婆哭、孩子叫的，哪还有精力和心思搞生产、搞经营啊？”

曾经是光荣与神秘象征的“228”代号，被人戏称为“赖赖吧”，就连企业周围的省、市政府家属小区的住户，都谐着“228”的发音，把东光集团叫做“卖了吧！”

上班第一天，于中赤就接待了七八十个上访，第二天、第三天，上访者人数有增无减，涉及的问题从历史到当下，从生产到生活，从一线到后勤，从职工到家属。

按他自己的话说，除了没接触过尸体火化之外，于中赤从东光几乎见识了整个社会所有可能发生的问题。

为避开情绪过激的上访者，安静处理生产经营的正事，办公室的同事情急之下，一度要把他锁在办公室里。

当所有人以为于中赤会“逃跑”时，他却开始放大招了。

毕竟，他可是在民营企业捶打过6年的狠角色。

在启动大刀阔斧的改革之前，于中赤闭门锁关，苦读与国企改革相关文件与政策法规。

一周之后，于中赤有了主意。

明确方向与目标的于中赤又开门办公了。

有人来报告：“于总，供暖告急，该买煤了！”

于中赤却说：“不买煤了，要研究供暖如何移交的方案。”

之后在不到1年的时间里，他快速将南北厂区两个供暖系统移交给长春热力集团。

此举惊呆一众企业人士。从那时候起，坊间开始流传一种说法：“228”那个新老总霸气！说话一口唾沫一个钉，办事儿更是嘁里咔嚓！

于中赤领头，以快刀斩乱麻之势，快速低成本地实现了困扰企业多年，与生产经营无关的供水、供电、供热等“三供”职能向社会的移交。

数据统计显示，2004年东光用不到8000万元完成的“三供”职能移交，到2015年要8亿元才能完成，扣除国家补贴部分，这次超前改革起码为东光省了5个亿。

2016年至2018年，东光又借国家政策将3个职工家属区的物业管理全部完成移交。

这一次还是于中赤领头。

2019年11月底，在国务院国资委新闻中心组织的“走进新国企——振兴东北看改革”采访活动现场，经济观察报记者获悉，还是用同样的魄力和思路，他带领团队一次性快速解决了企业办社会的其它问题，剥离了职工医院、子弟学校、幼儿园、派出所、网络公司、通讯公司等经营实体，撤销了技工学校，关停注销了实业公司、贸易公司、商场、豆腐坊、粮店、液化气站等一批小三产企业，总计清理掉23个单位，减员2000余人。

至此，东北工业集团纯经营型的新企业架构搭建，步入正轨。

快刀斩乱麻地理清历史遗留问题后，于中赤手中还有一张王牌，那便是资本运营。

行此路径的缘由之一，在于他的民营企业市场化运作背景。

深入企业全面调研之后，他提出了振兴东光的资本运营、低成本扩张战略，在分析企业与市场形势后，他认为东光集团吸引国内外市场与资本的技术、产品和资源优势已经弱化或消退，要打资本运营这张牌，就要面向国内，科学应用低成本扩张战术，才能出奇制胜。

很快，东光集团迎来打响跨越式发展的第一枪——收购吉林瑞宝车灯公司。

这不是心血来潮。

2005年，于中赤亲自操刀，以运营资本、盘活资产的大思路为基础，调研分析了首轮进入视野的40多家省内外企业，最终选定了吉林瑞宝车灯公司。

吉林瑞宝车灯公司曾是一汽的全资子公司——吉林轻型车厂剥离的零部件企业之一，主营汽车车灯、安全带、升降器等产品。

在于中赤看来，东光是光学企业，与汽车车灯有技术关联及产品相似性，加之瑞宝的产品层次相对较高，企业相关条件也符合东光的兼并收购标准，这均促使其在首批待选的40多家企业里脱颖而出，成为东光实际操作的第一个收购企业。

在收购瑞宝的过程中，于中赤有条不紊地打出改制、兼并、重组、补偿、改造、升级等一整套改革组合拳。

他们反复与吉林市政府交流，与瑞宝车灯公司谈判，在完成无数轮产品、技术和市场定位谈判后，进入了企业的正式收购重组阶段。

这一切进行得并不容易。

在收购重组过程中，于中赤坚持只重组企业产品与技术业务，不重组历史问题和企业包袱的原则，并在征得吉林市政府同意后，完成了瑞宝车灯公司的历史遗留问题剥离和职工身份转换等相关重组程序，出资3825万元（其中2088万元用于员工安置），主导了瑞宝公司的改制。

精彩的在后面。

在用5个月时间重组瑞宝车灯公司后，于中赤又果断利用政府的土地补偿金和自筹资金对瑞宝进行了搬迁改造和能力提升，使其从能力到形象发生了彻底变化。

于中赤还为瑞宝公司寻找了技术实力雄厚的婆家——上海小糸车灯公司（上汽所属企业与日本小糸的合资企业）。

数据统计显示，2005年销售收入不足5000万元、利润亏损的瑞宝公司，如今已是北方汽车市场的车灯产销主力，2017年销售收入已经越过10亿元大关，2018年有望达到13亿元、利润4000万元。东光集团当初的3825万元出资，已经变成2亿元的净资产。

于中赤不会就此停下，以小搏大、快速融入、马上见效的瑞宝收购模式在后续的资本运营过程中一次又一次被复制。

以相同的方式，东光集团又先后收购重组了国内汽车飞轮行业规模最大的吉林大华公司、大型车桥企业——山东蓬翔公司、国内连杆行业规模最大的白城中一公司等。

一系列的资本运作，使得企业快速增加了4个成熟产品，获取了成熟的技术和市场渠道，包括国外的供货渠道，实现了产品外销的零突破。

多年过去，大华公司已成为亚洲最大的飞轮生产企业，中一公司始终保持国内最大的连杆生产企业地位。

数据统计显示，2017年，大华公司还通过收购上汽齿轮三厂的部分资产获得了通用、大众等部分产品的配套权和市场份额，其飞轮和齿环产品的世界市场占有率已经超过10%。

于中赤是不会满足于现状的。

东光集团即将迎来一次发展转向。

在转向之前，全国范围内的收购重组带来的跨越式发展，已经在2011年达到顶峰，那一年，东光的销售收入达到了创纪录的50亿元。

但由于市场变化等诸多原因，在其后的几年里，该企业营收一直徘徊在此水平上下，继续上升的速度明显放慢。

再一次跨越式发展的机会在哪里？

走，去国外，走全球化经营发展道路吧！

于中赤带领团队，开始跨越国界，到世界范围内去寻找汽车电子行业的中高端企业标的。

在他眼中，东工此举，是企业持续跨越式发展的需要，也是国内外形势发展的需要。随着国家提出“一带一路”的总体建设规划，国内企业“走出去”的步伐不断加快。

于中赤嗅到了商机：“这是促进东工转型升级，实施国际化经营战略，进入全球汽车产业竞争圈的绝好机会。”

只要抓住这个机会，就能引进国际一流技术与产品，打造高水平的东工汽车电子平台，促成企业从中高速发展向高质量发展的本质转变。

2015、2016年，于中赤和他的资本运营团队正式转战国际市场，从技术与产品水平一流的欧美市场进入，马不停蹄收购了德尔福公司剥离的汽车接收系统和汽车转向管柱开关系统两个汽车电子业务模块。

至此，东工由以机械类汽车零部件产品研发为主的企业，快速升级为同时掌握汽车电子技术的企业，亦成为在海外有投资企业、有产业布局、有成熟员工队伍的跨国经营型企业。

收购两家境外企业后，于中赤还推进其产品技术向国内转移，已建成了海外公司的苏州工厂和长春工厂。

海外收购的结果令于中赤振奋。

他所在的团队，玩转资本的才能愈发娴熟。于中赤再度在国内和香港搭建自主控制的两级投资平台，用有限的自有资金、银行贷款，换取回大量的投资加入。

按他的话说：“我们没有那么多钱，但我们有能力运作资金，也有能力把控这些资金。”

2017年，于中赤所在的企业，其营收和利润一举跃上80亿元和3亿元的新平台，其中海外企业收入占比总收入的1/3、利润占比总利润的50%以上。

转战没有跑偏。

于中赤的商业选择，没有错。

截至目前，他依旧驻守在东北工业集团。

2018年，东北工业集团全员劳动生产率已实现同比增长30%以上，人均实现产品收入增长55%，人均创造利润同比增长122%。

这家老牌东北国企的振兴之路，还没有结束。