译者导读：无论是新手还是老兵，ScrumMaster有必要找一个教练，或帮助自己补足短板，或提供新鲜的视角，为自己打开解决长期问题的思路。关于敏捷教练有很多的参考资料，个人推荐从Lyssa Adkins的Coaching Agile Teams一书开始。学习教练技术，可以更好地为团队的成长和提高服务；此外，若很难找到合适的教练人选，自我教练也是可行之路。
原文：
有时候，ScrumMaster会成为团队的问题，有时他们的表现有失水准，有时他们想要自我提升。
全世界的ScrumMaster数量越来越多，很多人都是新手。ScrumMaster的角色是多面的，很容易顾此失彼。何况没有哪个人碰到过所有的问题，而不熟悉的场景需要新思路解决。另一方面，即使是最有经验的ScrumMaster也容易将工作变成例行公事，“有经验”地复制着之前的成功经历。
虽然说ScrumMaster的任务是“戳破开发团队的自满泡沫”，然而ScrumMaster本人也会满足于现状，失去持续改善的心态。不仅如此，ScrumMaster可能会逐渐习惯组织障碍，把它们当成了业务常规(business as usual)。熟视无睹，对卓越的感受变得不那么敏锐， 或者ScrumMaster逐渐认为某些状况无法改变。这种情况背离了持续改善的态度。极端的情况下，ScrumMaster本身有局限性，或者看上去就不适合这个角色。有可能团队的情况让ScrumMaster将它投射到记忆中的其他项目。如果没有人帮助，这个ScrumMaster的行为可能会破坏团队内部关系，或者团队与利益干系人的关系。
因此：
ScrumMaster应该定期寻找机会，与伙伴或者教练一起，进行自我反思和成长。
教练可以是来自同一组织的其它ScrumMaster，或者来自外部。不管哪种情况，教练都应该与ScrumMaster所处的情境保持足够的距离，从而可以不带偏见地讨论正在发生的问题。重要的是，无论这位教练是谁，他不会与该ScrumMaste陷入同样的困境中。
教练无需具备所讨论事项的专业领域的经验和证书。出色的提问可以打开思路，这比给出确切的答案要更加重要。正如我们在结对开发的主题中所讨论的，有时新手也可以教授大师。
教练的形式很多。依据不同情况，互动可以侧重于宣泄情绪，挑战现状，或是带来改变。目标则是不变的，帮助ScrumMaster更好地服务团队。
ScrumMaster和教练之间的信任必不可少。如果ScrumMaster可以将自己所遇到的情况，以及自身的反应，向教练全盘托出，那么他们就能迅速取得真正的进展。并且，ScrumMaster本人必须是真心想要改变才行。
教练可以观察开发团队，以及ScrumMaster与团队的互动，但不可以去干预。否则会扰乱ScrumMaster与团队的关系，也会破坏教练与ScrumMaster的关系。教练必须着力于帮助ScrumMaster更好地服务团队，从而达到帮助团队提高的效果。ScrumMaster自己需要不断培养持续改善的心态，这样她才能够更好地服务团队，在团队中建立持续的改善。ScrumMaster不应该尝试独自解决自己的难题，而应该像神父们一样，他们总是互相给彼此建议，而不是把问题留给自己。随着ScrumMaster认知的增加和服务团队的能力逐渐加强，团队也会变得更有信心，更有能力，更加有自豪感。
理想情况下, ScrumMaster寻求教练帮助的场景，不仅仅是抓住持续改善的机会，还可以一起克服工作中发现的某些不足之处。某些大型组织可能提供ScrumMaster的社群支持。小规模组织的ScrumMaster则可能需要寻求组织外部的帮助。某些情况下，可能有人会建议ScrumMaster与一位教练合作。这时候，当事人可能会感到惊讶，但我们建议这位ScrumMaster把它当作一个积极的机会，可以自我成长和改善。在自己舒适的情况下，尽可能地向教练敞开自我，给予信任。
如果一位教练为组织中的多名ScrumMaster服务，这位教练自己的偏见可能会对组织造成影响。ScrumMaster在选择教练的时候需要考虑这一可能性。教练是一项微妙的活动。它通常会导致行为的改变，而改变本身就不那么令人愉快。不仅如此，新的行为很容易造成一种类似于不真诚的印象，也就是说，别人可能会认为改变是为了自己。对于被教练的对象，改变可能是进步；对于与他协作的其他人，改变令人不快，因为别人要去适应改变。举个例子，一位ScrumMaster开始使用积极聆听的技巧解决冲突，别人可能会认为这种行为不真诚，根本与他本人的性格不符。尽管团队理智上明白，积极聆听是好的工具，可是看到那个从前很笨拙的ScrumMaster此刻展示的脱离本性的做法，团队依然会感觉到不舒服。被教练的对象需要时间来消化，才能自然地展示新的做法，团队也需要时间适应新的互动方式。而双方适应的速度不一定是同步的。你可以参阅《幸福心理学：理论、研究与实践》一书中“教练的连锁反应”章节的详细讨论。本书的第一作者指出：换句话说，领导者想要优雅出色地开展新的、更有挑战性的对话，他们的相关能力可能在开展谈话的时候尚不具备。重大的改变在一开始已经完备，这种情况是很少见的。
译者：Suzzi Su
校对：Emma Ye
参考资料：
（1）A Scrum Book：22 Scrum (Master) Coach
