两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，在成堆的应征者中，我挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，让我印象深刻。
当中一位Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的，我问他：「为什么要来应征这个工作？」
他告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。」
我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」。当我再问他，「上一个工作最有成就感的是什么？」
他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。」
听到这样的答复，给了我一个「好学」的观感。我又问他说，「那你觉得最没成就感的是什么？」
他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。」
听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。
我接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」
他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延且公平的制度，然后按制度来执行。」
我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」
另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。
我同样问她，「为什么要来应征这个工作？」
她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非常满意在那边的生活与工作。」
听她这样的答复，我再问她，「那你为什么要从教育训练转到薪资管理？」
她告诉我说，「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。」
于是我便问她：「上个工作最大的成就感为何？」
她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」
我不禁问她：「如何做到的？」
她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」
我一听，心中直想着「太有意思了！」 于是我接着问，「那公司要你负责教育训练做什么？」
她一副沉着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！」
这样的回答相当合逻辑，也很有创意， 因此我继续问她：「那你的做法是什么？」
她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」
她接着严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两种课程。」
不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，我把所有课程内容全部放在Ｉｎｔerｎｅｔ上，当新员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。」
她理所当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什么要安排上
课！」
她兴致勃勃又告诉我说，「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛
舟、攀岩等活动，把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提升。」
「至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」
「我呢！只会问他们几个问题，『你目前在负责什么职务，执行什么任务？』『为了要有效完成，你需要什么才能？』 『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？』 『去上那个课，能够培养哪些才能？』 这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐于帮他报名，否则免谈！」
她接着又说，「自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。」
我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？
没想到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。
「怎么做呢？」我问她。
「将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！」她胸有成竹地看着我说道。至于策略性的规划指的是什么？她向我解释：「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约１０％到３０％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。」「至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。」 她很自信地如此说着。
当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，告知他们Ｂ君
的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。
我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。
各位看倌若你是这家科技公司的总经理， 你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？
ＰＳ：我看完后得到的启示是──
１．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理，多花时间在策略性及创造性的规划上。
２．每半年大家最头痛的绩考与调薪，也可简化成只挑出３０％属于公司重要资产的员工，好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的７０％员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。不知道你的读后心得是什么？是否有革命性创新的看法？！
员工路人甲：我看完后得到的启示却是──
如果你发现你很努力却仍沦为公司的70，你可以──
１．更努力，期待哪一天计算机出错时将你重新归类为３０％
２．离职，这样你会有机会变成别家公司的３０％
公司系统工程师的经验告诉我，已经丢入计算机处里的数据绝少会被重新检阅，除非系统出什么大差错，换言之，一但沦为７０％的人，以后你继续属于７０％的机率远比你能翻身的机率大得多。
新的一年开始了，不知你今年的升迁是前３０％，还是后７０％呢？不管是前30或后70，我觉得透过这封mail，可以刺激一下想法，同样的事情也有迥异的决策，很棒！
当中一位Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的，我问他：「为什么要来应征这个工作？」
他告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。」
我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」。当我再问他，「上一个工作最有成就感的是什么？」
他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。」
听到这样的答复，给了我一个「好学」的观感。我又问他说，「那你觉得最没成就感的是什么？」
他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。」
听完后，我暗自以为，这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。
我接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」
他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延且公平的制度，然后按制度来执行。」
我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」
另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。
我同样问她，「为什么要来应征这个工作？」
她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非常满意在那边的生活与工作。」
听她这样的答复，我再问她，「那你为什么要从教育训练转到薪资管理？」
她告诉我说，「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。」
于是我便问她：「上个工作最大的成就感为何？」
她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」
我不禁问她：「如何做到的？」
她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」
我一听，心中直想着「太有意思了！」 于是我接着问，「那公司要你负责教育训练做什么？」
她一副沉着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！」
这样的回答相当合逻辑，也很有创意， 因此我继续问她：「那你的做法是什么？」
她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」
她接着严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两种课程。」
不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，我把所有课程内容全部放在Ｉｎｔerｎｅｔ上，当新员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉，每个人都可以考高分。」
她理所当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什么要安排上
课！」
她兴致勃勃又告诉我说，「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛
舟、攀岩等活动，把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提升。」
「至于其它，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」
「我呢！只会问他们几个问题，『你目前在负责什么职务，执行什么任务？』『为了要有效完成，你需要什么才能？』 『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能？』 『去上那个课，能够培养哪些才能？』 这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐于帮他报名，否则免谈！」
她接着又说，「自从，我把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。」
我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？
没想到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。
「怎么做呢？」我问她。
「将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！」她胸有成竹地看着我说道。至于策略性的规划指的是什么？她向我解释：「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约１０％到３０％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。」「至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。」 她很自信地如此说着。
当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，告知他们Ｂ君
的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。
我的客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。
各位看倌若你是这家科技公司的总经理， 你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？
ＰＳ：我看完后得到的启示是──
１．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理，多花时间在策略性及创造性的规划上。
２．每半年大家最头痛的绩考与调薪，也可简化成只挑出３０％属于公司重要资产的员工，好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的７０％员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。不知道你的读后心得是什么？是否有革命性创新的看法？！
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如果你发现你很努力却仍沦为公司的70，你可以──
１．更努力，期待哪一天计算机出错时将你重新归类为３０％
２．离职，这样你会有机会变成别家公司的３０％
公司系统工程师的经验告诉我，已经丢入计算机处里的数据绝少会被重新检阅，除非系统出什么大差错，换言之，一但沦为７０％的人，以后你继续属于７０％的机率远比你能翻身的机率大得多。
新的一年开始了，不知你今年的升迁是前３０％，还是后７０％呢？不管是前30或后70，我觉得透过这封mail，可以刺激一下想法，同样的事情也有迥异的决策，很棒！