朱少民:最近在看《笑着离开惠普》一书，有些感受，从中想到这样一个问题“企业究竟会带给员工什么”？企业带给员工是财富、能力、美好的回味和记忆？还是失落、怨恨或悲伤？之前，我也曾看过《走出华为》、《相信中国—寻找百度》、《微软－软件企业的管理与文化》、《联想局》、《搜 – The search》和《赢 - Winning》等一系列写企业成功和企业文化的书，所以不妨在这里做一个简单的分析。
谈企业带给员工什么？必然谈到企业的责任感和企业文化。企业的责任感是全方位的，主要体现在对社会的责任，其社会责任分解后，就变为对国家、对环境、对顾客、对股东、对员工等的责任，对员工的责任是其中的一部分，占的比重并不大。
企业和员工的关系，更多的体现在企业文化。“企业文化”最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。许多人可能觉得企业文化是比较虚，其实错了，企业文化是实实在在的，从下面的“惠普之道”，就可以得到印证。
企业和员工的关系，具体还表现在“劳动契约”和“心理契约”。 劳动契约，大家比较清楚，是依据劳动法、公司法和市场经济规律来规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系。而“心理契约”却往往被忽视，心理契约要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种 "默契 "，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。从某种意义上说，心理契约对企业和员工的发展和双赢更重要。研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少、认同感降低，最终使生产率大大降低。 "心理契约 "是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度，可以分为4种类型的心理契约：
交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；
过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；
平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；
关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
从和员工的关系看，我把企业分为5类：
最好的企业可以带给员工物质财富和精神财富的双丰收：通用电气、惠普、Google、微软 ...。
良好的企业可以带给员工物质财富或精神财富：华为、百度、Dell带给员工巨大物质财富，少数没有获得很成功的企业，却带给员工的一笔精神财富。以上两种企业都做到了“双赢”。
一般的企业带给员工难以诉说的、复杂的收获，酸甜苦辣都有，这类企业比较多。
较差的企业带给员工NOTHING (什么都没有)，在国内，这类企业最多，就是非常简单的工作关系——纯粹的雇主和雇员的雇用关系。
差的企业带给员工的只有怨恨和痛苦，这类企业虽然少，但对企业和员工都带来损失——“双输”，对社会可以说是一种灾难。
1． “惠普之道”——从优秀到卓越
惠普的创建人之一比尔·休利特曾经说过：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。
正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制度和规范，所以在惠普传统的五大核心价值观里，第一条就是：“我们相信与尊重员工”。
没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。
在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。
把员工培养成职业运动员。
惠普公司的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划，共同认可的工作方式，和共同认可的管理政策与领导风格等方面所构成的。
在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。
按照惠普的理念，设计出来的任何制度都不应当惩罚好人，即不能因为一两个人犯错误就连累大家，就改变正确的做法，显然与初衷不符，也是不合理的，尽管这样的事情在其他单位经常发生
惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我（高建华）在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。高建华在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。
2．通用电气（GE）的赢法
谈到赢的时候，人是决定一切的因素。要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。
良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。
企业有一种角色，一种责任，即必须创造赢的事业，让员工能安心自在地带领其他人，也能对慈善机构付出。赢的企业能做出回馈，能依据某些理想，在若干产业推动捐献，所以最重要的是，想到社会责任之前，你必须赢。没有赢的企业，就没有社会责任。
发言权和尊严——关注企业中的每一个人。
企业高层要以身作则，首席执行官们可在每一个领域的每一个层面展现坦诚。其次，公司要奖励坦诚。让展现坦诚的员工成为楷模，将他们塑造成英雄。在组织中，奖励什么，就会得到什么。奖励坦诚的行为，就会得到它。
在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。
在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。
3. Google 的 永不做恶
我们的用户信赖 Google 的客观公正性，任何短期利益都不能够构成破坏这种信任的理由。
对于日常生活，将自己的员工放在首位。
人才策略很简单：邀请优秀的人才加盟并鼓励他们实现自己的梦想。推崇勤奋的工作、愉悦的工作环境、以及背景各异的人才相互碰 撞激荡出的创造力。
相信无论员工在全世界哪一个 Google 办公地点工作，其灵感都能被激发，去创造出永远超越自我的辉煌。
重视团队的功绩，并为个人的成就而倍感自豪，这些都促成了公司的全面成功。
畅所欲言的环 境提高了员工的工作效率，并促进了员工之间的友爱，而这种氛围又因肩负数以百万计的人们对 Google 搜索结果的信赖而进一步加强。
为希望做出重大贡献的人员提供适当的工具，员工定然不负期望。
4．华为的思考
代表最高成功境界的企业家们始终铭记企业存在的意义是为员工创造财富，为社会创造价值，为国家创造尊严。华为也是，华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园。所以，人们也见证了一些不和谐的声音。
在港湾收购案中，业内人士分析认为，华为出如此高的价格(17亿元人民币)收购港湾，与其说是在吞并这个公司，不如说是在挽救李一男。“一个当初给了2000万元价值的设备、冷眼看着他离去的副总裁，如今用17亿元的高价买回来，而且明摆着价钱高出一倍来(相比西门子收购)，任正非是在给李一男机会。”李一男又回到华为，职务为副总裁兼首席电信科学家，掌管华为战略与市场部。首席电信科学家是为李一男“量身定制”的。
“华为看中的主要是港湾的人，当初从华为出走港湾的这帮人都是能人，现在欢迎他们回来，一则确实能够加强研发和市场营销实力，二则可以显出华为及任正非的宽容胸怀。”那位知悉华为内情的人士如是分析。